qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri



Tema mjeseca: qLife No.40: KLASICI VI

Članak: Kultura predanosti poslu, Herb Kelleher

download PDF

Kultura predanosti poslu

Herb Kelleher Herb Kelleher, Predsjednik uprave Southwestern Airlinesa, više puta proglašen od strane Fortune magazina najboljim menadžerom u SAD-u. Pod njegovim vodstvom, Southwest je postala lider u avio industriji.


Herb Kelleher, predsjednik uprave kompanije Southwestern Airlines, prema časopisu Fortune prošle godine proglašen je “najboljim CEO-om” u Americi. Pod njegovim vodstvom Southwest je postala stabilna, profitabilna, troškovno učinkovita i visoko produktivna zrakoplovna kompanija koja je četiri godine uzastopce nagrađena "trostrukom krunom": za točnost prema redu letenja, rukovanje prtljagom i zadovoljstvo kupaca. 

Moram priznati da me ljudi često pitaju: „U čemu je tajna stvaranja tako uspješne organizacije? Kako uspijevate tako dugo održavati rast, profitabilnost i visoku kvalitetu usluga u industriji koja se tako brzo mijenja? Kako ste uspjeli izgraditi kulturu predanosti poslu te kulturu visoke učinkovitosti u uvjetima u kojima pojam lojalnosti – potrošača, zaposlenih i poslodavaca - djeluje kao neobičan anakronizam?“ Na navedena pitanja svima vrlo jednostavno odgovaram: budi ono što jesi! 

Pa ipak, postići autentičnost s jedne strane predstavlja jednostavan, a s druge istovremeno vrlo težak zadatak. Zahtijeva da manje vremena trošite na benchmarking - usporedbe s najboljom praksom – a više vremena na izgradnju organizacije u kojoj će osobnost ljudi igrati jednako važnu ulogu kao kvaliteta ili pouzdanost proizvoda. To također znači da kontinuirano morate izgrađivati sposobnost prihvaćanja paradoksa.

Southwest Airlines ima reputaciju "čudaka" u industriji komercijalnog zračnog prijevozništva. Pa ipak, po mnogočemu mi smo najkonzervativnija tvrtka u sektoru. Uvijek smo pazili na bilancu, vodili računa o troškovima i financijama i to jednako predano u vremenima u kojima smo jako dobro poslovali ili kada situacija nije bila tako bajna. Takva vrsta discipline omogućuje nam iznimnu pokretljivost u situacijama kada se otvaraju interesantne poslovne prilike. Primjerice, od 1990. do 1994. godine, kada su zrakoplovni prijevoznici (u Sjedinjenim Državama - op.ur.) bilježili gubitke od 12.5 milijardi dolara, mi smo kupovali zrakoplove i jačali konkurentsku poziciju kako bi se danas uspješno natjecali na rastućem tržištu.

No, vodećom kompanijom ne postaje se gledajući samo u brojke. Oduvijek smo vjerovali da posao može i mora biti zadovoljstvo. U brojnim tvrtkama zaposlenici pri dolasku na posao navlače na lice masku - izgledaju drugačije, govore drugačije i funkcioniraju drugačije – stoga službeni sastanci obično djeluju, blago rečeno, prijetvorno i bezlično. Zbog toga u Southwestu ne zapošljavamo ljude bez smisla za humor, samodopadne i egocentrične tipove primarno orijentirane na sebe. Očekujemo da ljudi „budu ono što jesu“, a ne da budu korporativni klonovi. Upravo su ljudi ti koji nas čine drugačijima, a u većini projekata „biti drugačiji“ zapravo znači „biti bolji“.

Kultura definira osobnost

Jednom prilikom financijski analitičar upitao me: „Plašite li se da ćete izgubiti kontrolu nad organizacijom?“ Odgovorio sam mu da kontrolu nikada nisam imao niti sam je ikada tražio. Uspijete li, naime, stvoriti okruženje istinske participacije tada vam kontrola – u klasičnom mehanicističkom smislu – više neće biti potrebna jer u okruženju istinske participacije ljudi sami znaju što treba činiti pa onda to i čine. Isto tako, što su ljudi više angažirani na dobrovoljnoj bazi - zato što to žele, a ne zato što im je netko naredio - to vam treba manje hijerarhijskih stepenica i mehanizama kontrole.

U Southwestu od zaposlenika ne tražimo slijepu poslušnost. Tražimo ljude koji na vlastitu inicijativu žele raditi ono što rade jer smatraju da je vrijedno angažirati se za ostvarenje zajedničkih ciljeva. Uvijek sam vjerovao da su najbolji lideri zapravo najbolji sluge. A kada istinski služite tada po definiciji ne možete istovremeno kontrolirati. 

U našoj organizaciji na mjestu predsjednika uprave obično ste uvijek jedan korak iza zaposlenih. Činjenica je kako ja – kao CEO tvrtke - jednostavno ne mogu znati sve što se događa s našim poslovnim aktivnostima - niti si umišljam da mogu. Štoviše, poprilično sam uvjeren kako takvim uvjerenjem te, posljedično tome i ponašanjem, vrlo pozitivno utječem na sveobuhvatnu konkurentnost tvrtke... Poprilično sam uvjeren da sloboda, neformalni odnosi i međusobna suradnja omogućuju zaposlenicima djelovati u najboljem interesu tvrtke. 

Primjerice, kada su konkurenti počeli zahtijevati desetke milijuna dolara za korištenje njihovih rezervacijskog sustava, jednostavno smo ih odbili: odlučili smo sami razviti elektronski sustav izdavanja karata kako putničke agencije ne bi morale samostalno rukom ispisivati zrakoplovne karte Southwesta te smo na taj način izbjegli ulogu taoca distribucijskih sustava konkurencije. Kako se to dogodilo? Mislite da sam ja to naredio? Nisam. Djelatnici više odjela samoinicijativno su se okupili i započeli raditi na problemu jer su osjetili da moramo imati nekakav „rezervni plan“ u slučaju potrebe. Učinili su to bez moga znanja! Takvu inicijativu moguće je dobiti samo u uvjetima u kojima su ljudi svjesni da uspjeh tvrtke ovisi o njima, a ne o meni. 

Cijeli tekst pročitajte u qLifeu...

© 2006 Novem izdavaštvo d.o.o. info@quantum21.net | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna